□精英名片
杨勇，安踏体育用品有限公司总裁助理兼人力资源总监。曾在两家上市IT企业做过人力资源管理以及分管区域销售的副总经理，2006年被猎头发现，加盟安踏至今。5年多来，他为安踏组建了一支专业的HR团队，有针对性地逐步完善人才结构以满足安踏的快速发展，为安踏构建了一个健全的人力资源管理体系。
□精英成就
今年来，杨勇都在为安踏整个组织能力的提升而忙碌。
他介绍，安踏的人力资源管理，走过了简单的人才供给、打造组织能力推动管理转型两个阶段，如今已经进入组织能力提升的阶段。“2006年，安踏正处于快速发展的时期，需要大量的人才来支撑，因此首先要解决人才的引进问题；人才逐步配置到位后，则要将这些人才团结起来，打造成一支强而有力的团队和组织，以执行企业的战略；而如今，安踏的目标不断提升，对于人才的要求自然日益提高。如何不断地优化提升整个人才团队的组织能力，实现高效运营，以满足企业发展的要求，则成为当前安踏人力资源管理工作的关键。”
杨勇认为，企业组织能力的提升，需要从三个方面予以打造：一是企业里每个员工的胜任能力，即“能不能做”。他表示，打仗首先是找会打仗的人组建团队，把每个士兵训练成高效杀人的机器，但将帅的能力更为重要，正所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。
为此，安踏每年都会进行全国校园招聘，以及通过各种渠道引进人才，但是无论是外部引进还是内部培养，都需要其思维模式和技能不断提升以满足安踏发展的需求。在这一方面，安踏从2008年就建立了胜任力素质模型，但胜任力是动态变化的，杨勇介绍，每年安踏对于每个岗位的要求都在不断提高，胜任力标准也在不断更新。
第二，则是企业里每个员工的意愿度，即引进人才，人才愿不愿意做的问题。这涉及员工的价值观是否统一，也恰恰是一个企业管理最难做到的部分，与企业的企业文化建设体系、管理体系、激励体系密切相关。
这方面，安踏用“帽子＋票子”来满足员工，以提高人才的意愿度。所谓“帽子”，即安踏给每一名员工设置了明确的职业晋升通道，为每一名应届毕业生进行职业规划的辅导，从专员到高级专员到主管乃至部门经理，都有明确合理的制度；“票子”则是指员工的物质收入，安踏在人才激励体系的建设上，尤其在福利待遇方面做足了功夫。针对CPI指数上涨对于员工收入的影响，安踏今年年初执行覆盖90％以上员工的年度薪资普调，幅度根据上年度公司业绩增长综合确定；同时，在每年的半年度及年底，通过绩效管理对应的业绩奖金来向高绩效人群回报高收入，这是短期激励；结合公司上市后给员工的期权激励，对核心及骨干人群进行有针对性的激励，这是长期激励。
第三，则是企业包括组织结构、流程、授权与分权及信息流等在内的治理方式，即企业是否支持做。
杨勇介绍，安踏核心价值是“品牌至上、创新求变、专注务实、诚信感恩”，而安踏每开展一项活动，每制定推行一项制度，都是围绕这个核心价值观来展开。例如，安踏正在进行的“第六届草根英雄评选活动”，又如安踏每年公司内部的篮球联赛，包括安踏员工晋升的核心能力标准等，都是从核心价值观分解细化而来，只要符合核心价值观的制度，安踏都会支持。
“企业的组织能力打造提升是一个艰难的、漫长的过程，且非常重要的过程。如果企业的经营可以比作‘攘外’、组织能力打造可以比作‘安内’，‘攘外必先安内’。从以上三方面着手，不断提升安踏的组织能力，推动企业高效运营，才能实现‘以内养外’。