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商业信任链是为了实现商业价值供给而相互合作或可能相互合作的企业之间的显在与潜在信任关系结构。信任链的形成和发展基于组织的信任需求而发生和发展,它能赋予企业优势竞争力量,对促进组织间交互沟通、减少交易费用、提高信任链整体的创新能力和形成供应链的竞争优势具有重要的现实意义。

供应链的商业信任链经营第一要务是长期与稳定的合作，信任链运作良好的企业能从整体上提高单个公司和供应链的长期绩效，对长期绩效的强调表明供应链应该与供应商、顾客、中介和服务性环节等不同的参加者采取长期而不是短期合作。长期定位更看重关系型交换，而短期交换倾向于交易型交换。

丰田所采取的供应链模式与通用、福特的供应链模式一个典型的不同点就是通过与供应商签订长期合同，保持所要监控和管理的供应商数量的稳定，把较大的订单下给有限的几个生产商可以让供应商获得规模经济，而由此获得的成本削减就由供应商和丰田共享。现在，福特公司也吸取了一些丰田的成功经验，宣布对其供应链进行相应改革，大幅削减供应商数量。

丰田不是努力的压榨供应商的利润空间，而是和所有合作伙伴协作，寻找成本削减机会，在整个生产流程中实施削减举措。它同时让供应商至少在一定时间内能够保留部分剩下的利润。通过这种方式，供应商的激励目标和丰田保持一致。所有供应链上的企业有机会从协作中获利。

丰田模式的SCM内涵还远远不止激励目标的协调。丰田花费大量的时间评估很多潜在供应商，考虑除了价格外的很多其他因素;目标是建立长期的相互信任的协作关系。评估后，丰田和关键部件的关键供应商建立长期的供货协议(至少持续该型号汽车的整个周期，大约4年)。

有人说，供应链的关键：一个是关系(relationship)，一个是链接(linkage)。关系从商务层次决定了供应链伙伴之间能否协作，链接从业务层次决定了供应链伙伴合作的效率，即产品流、信息流和资金流在供应链上的畅通。关系处理商业层问题，链接处理技术层问题。所以，关系上升到信任链层面，是整个供应链的基石与本质。

王老吉与加多宝的争斗，表面上看是品牌之间的争斗，而本质上是他们与渠道之间的合作关系的争斗，也就是信任链的争斗，从信任链角度来看，王老吉渠道劣势非常明显，比如餐厅是凉茶饮料的“主战场”，现在绝大多数餐厅供的是加多宝，而不是王老吉，获得“先入为主”的渠道信任比“先入为主”的品牌名概念重要得多，所以，MIGCSCM研究院的专家认为：品牌价值的本质是支撑品牌供应链中信任链的价值。王老吉也不可能在短期内仅靠夺回商标权就能获得竞争的胜利，这无疑给广大品牌经营者以深刻的启示。

而信任链建设在电子商务领域也更显重要，由于网络平台是虚拟的，电商如何获得网络购物者的信任，无论从经营理念与经营细节都是具有决定意义的工作。天猫这个购物平台首先就是一个信任度平台，这是它成功的关键所在。

随着经济的全球化浪潮日趋高涨，供应链从全球范围内协调与整合资源更体现供应链经营的水平，一方面需要我们有全球化视野，另一方面，我们需要认真思考如何从全球范围内寻找服务于供应链的全球信任链资源，协同合作发展。为达到“双赢”乃至“多赢”的协同效应，全球性的企业之间或者企业与政府之间彼此在各自的关键成功因素―价值链的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的最大化。这一点上，国内企业的供应链经营是有差距的，有人做出这样的一个总结：欧美供应链管理强调整体协同,类似于欧美人打桥牌,强调协同共赢;日本供应链管理强调舍小顾大,类似日本人的围棋思想;中国供应链管理是盯着上方防着下方,类似中国人擅长打麻将,战略互信度低,个人利益独大。从中也看出供应链经营的本质是信任链经营，丢掉信任链经营的本质，企业是无法做大的。

跨国企业信任链成功经营的案例方面，三星在中国的“国中国”建设，不仅体现了三星的信任链建设与经营的成功，更将信任链概念推及到“信任环境”的建设，上至与中国政府关系的梳理，下至与工厂周边民众搞好关系的“一心一村”活动等，都为供应链的成功运营营造良好的信任环境。

供应链的建设是方方面面的，其目的是通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，参与者包括供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户，它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，更重要的是一条增值链，认清供应链中的信任链建设，可以让经营者能更加清晰地认识与处理供应链经营中利益相关者之间的关系，尽力将这条增值链架设在最佳信任链上，也为众多的供应链管理的技术工具与信息化系统的建设与运用提供根本上的优良信任链基础，以减少障碍，提高效率，降低成本，并让企业获得稳固经营与持续发展的竞争力。